Il est généralement pensé que la plupart des nouveaux produits et services sont développés au sein d’entreprises. Pourtant, il a été prouvé que de nombreuses améliorations sont le fait d’utilisateurs, le plus souvent experts. Ils ont été caractérisés par Eric Von Hippel, en tant que lead users ou utilisateurs pilotes, dès 1986.
Nous avons choisi de vous présenter ses travaux en résumant les points forts de son livre « Democratizing Innovation » qui est disponible sous la licence Creative Commons (trouvable sur le site du MIT). Von Hippel y démontre que les innovations créées par ces utilisateurs experts sont différentes de celles conduites en interne en entreprise. Elles se rapprochent plus d’innovation de rupture et d’usage, et sont un terreau dont peuvent bénéficier les professionnels qui savent trouver leurs lead users.

Il est intéressant de voir que la recherche et l’utilisation des lead users sont des pratiques compatibles et similaires à celle de la firme innovante. Ainsi, l’activation de la recherche en-dehors de son domaine habituel est indubitablement un point fort de l’innovation.
Les consommateurs innovent
Quand un produit ne répond pas à nos attentes, nous nous attendons généralement à ce que ce soit les industriels qui l’améliorent et nous attendons une nouvelle version qui correspondra plus à nos attentes. Pourtant, le consommateur ne fait pas « que » consommer. Certains adaptent les produits à leur pratique, à leurs usages. Il a été prouvé que 10 à 40 pourcents des utilisateurs modifient les produits qu’ils achètent… Même dans les domaines où la pratique est peu commune, 10% de tous les utilisateurs peut représenter un nombre important d’ « améliorateurs ».

Qui sont les consommateurs-inventeurs ?
La plupart des utilisateurs qui modifient des produits déjà existants sont des experts : ils sont en avonce sur ce marché et ont des besoins souvent plus importants que ceux des utilisateurs lambda. La plupart bénéficieraient grandement d’une amélioration du produit, et c’est en général pourquoi ils décident de l’accomplir eux-mêmes.
En effet, la plupart des utilisateurs aimeraient des produits répondant exactement à leurs besoins et à leurs envies. Mais faute d’argent ou de temps, la plupart des consommateurs sont prêts à faire des compromis sur la plupart des produits et services qu’ils achètent, qui sont manufacturés pour le plus grand nombre. Von Hippel donnent l’exemple d’un sportif dont la passion est de faire du VTT en montagne. Lorsque celui-ci achète un nouveau canapé, il va accepter de faire des compromis et ne pas obtenir exactement le produit rêvé. Par contre, à l’achat d’un VTT, il sera intransigeant sur la qualité du produit.
Quand obtenir le produit souhaité est impossible, ce genre d’utilisateur peut décider de le customiser de lui-même. L’hétérogénéité des besoins des utilisateurs fait que ceux-ci ne sont en général pas entièrement satisfaits des produits existants, ce qui les pousse à innover.
Ces innovations peuvent être directement dans l’équipement, mais aussi dans la technique ou les usages.

Des innovations différentes de celles générées en entreprise
Quand une entreprise développe un nouveau produit, elle part le plus souvent d’un besoin client et développent des processus et des solutions pour y répondre. Elle essaie de trouver un maximum de besoins auxquels elle peut répondre au travers des mêmes solutions et processus. Les industriels peuvent influencer les consommateurs sur la pertinence de « leur » solution : ils sont par essence perçus comme plus experts qu’un utilisateur dans leur domaine.
Quand il s’agit d’innover, par contre, l’utilisateur ne se préoccupe que rarement du « comment ça marche », mais bien plus du résultat obtenu. Ceci leur permet d’être plus originaux dans leurs innovations.
Ainsi, l’innovation des lead users repose en général sur un contexte et des besoins alors que les industriels travaillent sur les solutions à portée. De ce fait, leurs innovations industrielles répondent en général à des besoins déjà identifiés, mais d’une autre manière (plus simple, plus rapide,…), alors que les utilisateurs sont plus prompts à se diriger vers de nouveaux usages.

Motivation et partage
La motivation est aussi un facteur clé de la créativité des lead users. Ils sont le plus souvent motivés pour répondre à un besoin, mais une bonne partie d’entre eux apprécient aussi le processus d’innovation ainsi que la reconnaissance de leurs efforts. De ce fait, la plupart n’hésite pas à diffuser largement leurs innovations de manière totalement gratuite.
Von Hippel met en avont que la diffusion gratuite des innovations n’est pas intéressante que par les particuliers, mais aussi pour les entreprises. Ses arguments sont nombreux, mais entre autres, le fait de ne pas pouvoir protéger un besoin ou un usage semble crucial. (Entre autres, il donne l’exemple d’un logiciel proposant exactement la même fonctionnalité qu’un autre. Si le code est différent, aucune protection n’est possible). Même chez des concurrents proches, des informations exactes sur les produits d’une entreprise n’ont en général pas d’utilité directe (et nécessite donc une adaptation qui peut être très lourde pour une entreprise qui voudrait « copier »). En dernier, Von Hippel émet l’hypothèse que révéler son innovation, c’est rendre son acceptation plus facile, car elle peut être analysée dans ses détails. Von Hippel sous-tend que partager de manière gratuite ses innovations ne peut qu’augmenter les profits d’une entreprise.
De la même façon, participer à une action collective pour un objectif public semble aussi positif. Au premier abord, on peut penser que les personnes profitant du résultat du projet sans y avoir participé y gagnent plus que celles qui y ont dépensé du temps et des ressources, mais il est prouvé que les bénéfices sont en fait plus important pour les participants actifs.

Comment trouver les lead users ?
Comme les lead users sont souvent en-dehors du secteur ou du marché habituel de l’entreprise, il n’est pas toujours facile de les identifier. Pourtant, Von Hippel remarque que les gens qui ont un intérêt marqué pour un sujet ont tendance à se connaître. De même, il semble que quelqu’un qui s’y connaît dans un domaine est quasiment toujours capable d’identifier quelqu’un qui s’y connaît encore mieux que lui.
En-dehors des connaissances directes, il existe dans de nombreux cas des rendez-vous ou des forums d’experts et Von Hippel met en avont le cas d’entreprises ayant volontairement créé ces lieux de rencontres et de partage avec leurs lead users.
Une expérience chez 3M a comparé les innovations qui suivent des développements faits par des lead users par rapport à celles qui suivent une étude de marché classique et un développement intégral en interne. Il en ressort que les premières sont plus intéressantes en termes de revenus potentiels et sont des produits généralement plus innovonts. Les développements des lead users sont beaucoup plus souvent assimilables à des innovations de rupture, et peuvent même être dérangeantes pour certaines industries. En effet, les lead users n’ont en général pas d’intérêt à contacter ou partager avec des entreprises qui pourraient bénéficier ou souffrir de leur création. Par exemple, Tim Berners-Lee a développé le world wide web comme un lead user travaillant au CERN. L’internet était très clairement un élément perturbateur pour un grand nombre d’entreprises, mais le lead user n’a pas de raison de s’en soucier.
Ainsi, les nouveaux outils de type réseaux sociaux qui se développent ne sont pas forcément la solution car les lead users ne sont pas les consommateurs habituels et n’ont pas souvent le réflexe de remonter vers le fournisseur. Par exemple, quand un scientifique modifie son appareillage pour conduire une expérience, il va communiquer son innovation vers d’autres scientifiques plutôt que vers ses fournisseurs de matériel. L’entreprise doit donc activement rechercher ses lead users pour pouvoir en profiter.

Comment utiliser les lead users ?
Aujourd’hui dans le développement de nouveaux produits, les entreprises conduisent en général des études de marché qui ignorent les lead users. Si quelqu’un répond « J’ai fait ceci pour rendre la tache X plus facile », il sera seulement compris que l’utilisateur souhaite que la tache X soit plus facile car le développement « doit » revenir aux ingénieurs-maison.
En plus de cela, les lead users sont souvent en-dehors des clients habituels ou de la cible marché d’une entreprise. En général, il est plus intéressant de trouver les lead users dans des secteurs analogues et dont les besoins sont plus extrêmes que ceux du marché. En général, du fait des contraintes auxquels ils font face, ils auront développé des solutions qui seront aussi adaptés à des besoins moins extrêmes. Ainsi, quand le secteur automobile veut améliorer ses freins, il pourrait se tourner vers des utilisateurs experts en freinage du secteur automobile (exemple : pilote dans une course de stock car) ou d’un secteur où le freinage possède des contraintes beaucoup plus importantes, comme l’aviation. C’est d’ailleurs dans ce cadre que l’ABS a été créé, puis importé vers le secteur de la voiture.
Von Hippel met en avant l’utilisation d’un « kit d’outils » pour laisser les lead users guider les prochaines innovations et de s’écarter du besoin. On peut corroborer cette remarque au fait que les meilleurs innovateurs aujourd’hui sont des need seekers, des chercheurs de besoins. Dans ce cadre, les lead users sont des révélateurs typiques de besoin latents et non exprimés par les consommateurs lambda.
Ainsi, même si Von Hippel ne donne pas de méthode toute faite pour mettre en pratique le développement de nouveau produit par les lead users, il met bien en avant une nouvelle manière de faire. Les managers doivent partager le travail de développement de nouvelles offres différemment : s’orienter vers les lead users, leur permettre de bonnes conditions pour leur permettre d’innover et en apprendre le plus possible.

Et la firme innovante ?
Dans le cadre de la firme innovante, on remarque très clairement cette capacité des entreprises innovantes à utiliser des connaissances déjà produites ailleurs. De la même manière que Von Hippel, LeMasson et al. constatent chez Tefal le réflexe d’aller voir dans un secteur plus avancé les savoirs-faires qu’ils veulent faire développer. Besoin de connaissance sur la catalyse pour neutraliser les odeurs ? Tefal va voir comment on fait dans le secteur automobile, un secteur où les contraintes sont bien plus importantes que dans l’électro-ménager.
La recherche de lead users et la remise en question des savoirs de l’entreprise sont donc particulièrement proches et compatibles. L’innovation par le développement de nouvelles offres doit se faire au contact d’un maximum de sources d’informations et de connaissances.
On constate aussi au sein des firmes innovantes que les managers experts sont souvent à la fois des experts du domaine et des passionnés : ils sont donc plus que probablement déjà connecté aux lead users, même quand ceux-ci sont dans des domaines différents, mais analogues. Par exemple chez Salomon, tous les managers-experts sont des sportifs passionnés et se rapprochent fortement des lead users. Les outils de la firme innovante, tels que les lignées de conception ou les ateliers de conception innovante, permettent de prendre en compte ces nouveaux innovateurs.
Toutefois, bien que les innovations amenées par les développements de lead users soient souvent riches et porteuses de valeur, Von Hippel insiste sur le fait qu’ils ne peuvent très clairement pas être à l’origine de toutes les innovations. De ce fait, il est nécessaire de savoir gérer un portefeuille contenant des projets de ce type comme des projets internes.